À la tête du Lifting Group, dans les secteurs offshore et onshore, Amanda Carvalhal défend un modèle de gestion qui conjugue vision stratégique et leadership humanisé.
Dans un environnement entrepreneurial où les résultats sont souvent associés à une pression constante et à des décisions strictement rationnelles, Amanda Carvalhal a construit un parcours qui défie ce paradigme. Psychologue et entrepreneure, elle dirige aujourd’hui un écosystème composé de quatre entreprises — Lifting Electric, Lifting Logística, Instituto de Ensino Lifting et Lifting Group International — qui progresse vers une expansion internationale.
Le talent pour le monde des affaires semble inné.
Née à Niterói, dans l’État de Rio de Janeiro, à 39 ans, Amanda a entamé très tôt sa trajectoire d’indépendance et de construction professionnelle. Emancipée à 16 ans, elle a commencé à tracer un chemin d’autonomie et de responsabilité qui, au cours de plus de deux décennies dans les secteurs Offshore et Onshore, s’est consolidé en une carrière marquée par une vision stratégique, le développement des personnes et une croissance constante.
Sous sa direction, le groupe a atteint 38 millions de R$ de chiffre d’affaires en 2024, un résultat qui reflète non seulement la croissance de l’entreprise, mais également une structure de gouvernance de plus en plus solide.
« Les résultats d’une entreprise naissent de la manière dont les personnes sont dirigées. »— Amanda Carvalhal
Plutôt que de séparer performance et humanité, Amanda défend l’idée que les résultats durables en entreprise naissent de la capacité à comprendre les personnes, développer les leaders et construire des environnements de travail sains.
Cette vision guide non seulement l’expansion du Lifting Group, mais aussi la création de l’Instituto de Ensino Lifting, initiative dédiée à la formation de leaders préparés aux défis contemporains, capables d’allier compétence technique et intelligence émotionnelle.Dans cette interview, Amanda revient sur l’adversité, les décisions difficiles, la culture d’entreprise et l’avenir du leadership — et explique pourquoi, selon elle, les entreprises solides se construisent lorsque stratégie et humanité vont de pair.
« La maturité émotionnelle n’est pas optionnelle dans le leadership. » — Amanda Carvalhal
DNB : Vous avez affronté 19 tumeurs sur près de deux décennies.
À quel moment cette douleur a-t-elle cessé d’être une lutte personnelle pour devenir un véritable objectif de vie et de leadership ?
Amanda Carvalhal : Pendant de nombreuses années, la maladie a été une bataille silencieuse que je menais contre moi-même.
Ce sont 19 tumeurs sur presque vingt ans, et au début, tout ce que je voulais était continuer à vivre et à prendre soin de ma famille.
Avec le temps, j’ai compris que ce parcours m’enseignait quelque chose de beaucoup plus grand que la simple résistance physique.
Il m’a appris la résilience émotionnelle, la valeur de la vie et la manière dont les gens gèrent la peur, la douleur et l’espoir.Le but est né lorsque j’ai compris que tout cela ne pouvait pas rester une simple histoire de dépassement personnel.
Cette expérience m’a donné une compréhension profonde de l’être humain, et c’est cela qui a commencé à façonner ma manière de diriger, de construire des entreprises et d’aider les autres à traverser leurs propres défis.
Psychologie appliquée aux affaires
DNB : À quel moment avez-vous réalisé que votre vécu face à l’adversité pouvait se transformer en modèle de gestion pour les entreprises ?
Amanda Carvalhal : L’adversité m’a obligée à développer une compétence que je considère aujourd’hui essentielle pour tout leader : la conscience émotionnelle.
Quand on traverse des moments extrêmes, on apprend vite qu’on ne contrôle pas tout, mais qu’on peut contrôler sa réaction.
Quand j’ai commencé à appliquer cette vision au sein des entreprises, j’ai rapidement constaté que beaucoup de problèmes de gestion n’étaient pas techniques, mais humains.C’est ainsi que mon expérience personnelle, combinée à la psychologie, a commencé à se transformer en méthode.
J’ai compris que le leadership n’est pas seulement une question de stratégie ou de résultats. Il s’agit également de maturité émotionnelle pour accompagner les personnes dans les moments de pression, de changement et de croissance.
DNB : Comment votre formation en psychologie influence-t-elle vos décisions stratégiques et la culture organisationnelle que vous développez au sein du Lifting Group ?
Amanda Carvalhal :La psychologie a profondément transformé ma manière de concevoir l’entreprise. De nombreuses organisations considèrent encore qu’elles reposent essentiellement sur la stratégie, les chiffres et les processus. Or, dans la réalité, ce sont avant tout les personnes — avec leurs histoires, leurs émotions, leurs incertitudes et leur potentiel — qui font fonctionner une entreprise.Ma formation me permet d’aller au-delà des résultats immédiats, en analysant la dynamique humaine qui sous-tend les décisions, les conflits et la performance. Comprendre le comportement humain permet de construire des cultures organisationnelles plus saines, plus productives et plus durables sur le long terme.Les résultats extraordinaires ne peuvent être atteints qu’à travers les personnes qui composent l’organisation. Il est donc essentiel de reconnaître que la principale stratégie d’une entreprise réside dans sa capacité à développer et à engager ses talents afin d’atteindre ses objectifs de performance.
Croissance avec structure
DNB : Lors d’une interview précédente, vous avez souligné l’importance de structurer la gestion pour soutenir la croissance. Dans un contexte d’expansion internationale du groupe, quelles évolutions ont été mises en place depuis en matière de gouvernance et de stratégie ?
Amanda Carvalhal : Croître est important, mais croître sans structure peut être dangereux.Ces dernières années, nous avons beaucoup travaillé pour renforcer la gouvernance, les processus et surtout la formation des leaders au sein du groupe.Le chiffre d’affaires de l’entreprise est un jalon essentiel pour la maintenir en vie et en croissance, mais ce qui prépare réellement l’entreprise pour l’avenir, c’est la construction d’une base solide de gestion.Aujourd’hui, notre objectif est de croître de manière cohérente, de nous développer à l’international, tout en préservant ce qui a toujours été le cœur du groupe : des personnes bien formées, une culture forte et des décisions responsables.
DNB : Quelle a été la décision la plus difficile à prendre en tant que CEO pour garantir la durabilité et la position du groupe sur le marché ?
Amanda Carvalhal : L’une des plus grandes épreuves du leadership est de prendre des décisions difficiles lorsqu’elles sont nécessaires.
Au cours de ma carrière, j’ai dû prendre des décisions inconfortables, surtout lorsqu’elles impliquaient des changements structurels ou des personnes qui n’étaient plus alignées avec le moment de l’entreprise.
J’ai appris que diriger, c’est aussi avoir du courage.
Le courage de protéger l’avenir de l’organisation, même lorsque cela exige des choix émotionnellement difficiles.
Peut-être que la décision la plus complexe pour un CEO est de comprendre que toutes les personnes ne marcheront pas avec vous à chaque étape de l’entreprise.
Santé et haute performance
“Une haute performance durable exige un équilibre émotionnel et le souci de sa propre santé”
DNB : Beaucoup de leaders associent le succès à l’épuisement.
Quel est le plus grand mythe sur la haute performance que vous estimez devoir être déconstruit dans les entreprises aujourd’hui ?
Amanda Carvalhal : Il existe un mythe très dangereux dans le monde de l’entreprise : celui selon lequel haute performance rime avec épuisement et travail constant. Pendant des années, on a idéalisé l’idée que les leaders devaient travailler jusqu’à l’extrême pour prouver leur engagement.
Mais la vérité est que les leaders épuisés prennent de moins bonnes décisions, perdent la vision stratégique et compromettent leur santé ainsi que celle de l’entreprise.
Une haute performance durable exige équilibre émotionnel, clarté mentale et intelligence pour savoir quand accélérer et quand récupérer.
Il ne s’agit pas de travailler plus, mais de travailler correctement et avec stratégie.
Formation de leaders
DNB : L’Instituto de Ensino Lifting vise à unir technique et conscience émotionnelle. Quel type de leader le Brésil doit-il former dans les années à venir ?
Amanda Carvalhal : Le Brésil a besoin d’une nouvelle génération de leaders.Des leaders techniquement compétents, mais aussi dotés de conscience émotionnelle, de responsabilité sociale et de maturité pour gérer les personnes.
L’Instituto de Ensino Lifting a été créé justement avec cette vision : former des leaders capables d’intégrer compétence technique et intelligence émotionnelle.
Les entreprises ne font pas faillite uniquement à cause de problèmes financiers ; beaucoup échouent à cause d’un leadership défaillant. J’ose dire que les résultats d’une entreprise naissent de la manière dont les personnes sont dirigées.C’est pourquoi la maturité émotionnelle n’est pas optionnelle dans le leadership.
Diriger jeune, diriger avec maturité
DNB : Vous avez assumé des responsabilités très tôt.
Que dirait Amanda aujourd’hui à cette jeune entrepreneure qui a dû mûrir avant l’âge ?
Amanda Carvalhal : Si je pouvais parler à la jeune Amanda qui a pris tant de responsabilités, je lui dirais simplement : tu n’as pas besoin de porter le monde seule.Pendant longtemps, j’ai associé force à supporter tout en silence.
Aujourd’hui, je sais que la maturité, c’est aussi savoir construire de bonnes équipes, partager les responsabilités et faire confiance aux autres. Mais je lui dirais aussi de continuer. Chaque défi relevé a contribué à construire la femme et la leader que je suis aujourd’hui.
DNB: Dans un secteur traditionnel comme l’électrique, comment un leadership humanisé devient-il un véritable avantage concurrentiel et non un simple discours ?
Amanda Carvalhal : Dans les secteurs plus traditionnels, comme l’électrique, beaucoup d’entreprises croient encore que la compétitivité réside uniquement dans la technique ou le prix.Mais le véritable avantage se trouve dans la culture.
Lorsqu’une entreprise crée un environnement de respect, de développement et de responsabilité, elle attire de meilleurs talents, forme des leaders plus compétents et obtient des résultats plus constants.
Le leadership humanisé cesse d’être un discours lorsqu’il devient une pratique quotidienne au sein de l’organisation.
« Les résultats comptent, mais ce sont les personnes qui les rendent possibles. » – Amanda Carvalhal
DNB : Si vous deviez définir en une phrase ce qu’est le leadership humanisé pour la prochaine génération de CEOs — et l’héritage que vous souhaitez laisser — que diriez-vous ?
Amanda Carvalhal : Pour moi, le leadership humanisé consiste à comprendre que les résultats sont importants, mais ce sont les personnes qui rendent ces résultats possibles.
L’héritage que j’espère laisser est la preuve qu’il est possible de construire des entreprises solides, de croître, d’innover et de générer des profits sans perdre son humanité en chemin.Car, au final, ce sont les personnes qui construisent tout.
